Desafíos empresariales: KPI como herramienta de gestión

Peter Drucker, Doctor Honoris Causa de varias universidades de EE. UU., Bélgica, Japón, España, Suiza y Reino Unido; considerado el padre de la administración, es sin dudas uno de los líderes más influyentes del siglo XX. Entre sus más de 50 ensayos y libros nos introdujo a conceptos tales como la ‘sociedad del conocimiento’, ‘privatizaciones’, ‘innovación y emprendimiento’, ‘postmodernidad’, ‘dirección por objetivos’, etc, etc…

En relación con la productividad y la eficiencia nos dejó una de las máximas más importantes de la gestión empresarial moderna: “Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que se puede controlar no se puede gestionar, y lo que no se puede gestionar no se puede mejorar.”

De tal forma que una adecuada gestión del negocio requiere de un muy buen set de indicadores. Su definición, actualización y seguimiento son de vital importancia a la hora de asegurar el desarrollo y crecimiento de la actividad empresarial. Es a través de ellos que vamos a ser capaces de medir y evaluar los distintos aspectos del negocio.

Si bien existe vasta bibliografía respecto de diferentes tipos o modelos de indicadores claves de performance o KPIs; lo cierto es que cada empresa debe considerar qué tipo de indicadores le son propios para sí misma. Factores como la industria o mercado dentro de los cuales se encuentra la empresa, su nivel de madurez administrativa, lo simple o complejo del procesamiento de la información requerida para el armado del indicador, su costo de mantenimiento, etc., etc., suelen ser factores de peso a la hora de diseñar el set de indicadores.

Es recomendable comenzar la práctica de gestionar a través indicadores de forma progresiva. Idealmente, y en el inicio es mejor tener pocos objetivos y en consecuencia pocos indicadores sobre los cuales realizar el seguimiento. Conforme se vayan incorporando y haciendo parte del día a día de la gestión de la compañía, la misma práctica nos irá marcando la necesidad de sumar nuevos KPIs.

Podemos agrupar los indicadores en cuatro grandes dimensiones; Financieros, Ventas Comercial y Marketing, Operaciones, y de RRHH. A modo de guía les comparto algunos indicadores de cada dimensión.

1. Dimensión Financiera:

i. Crecimiento en ventas ($). Las ventas de este año menos las ventas del año pasado.

ii. Crecimiento en ventas (%). Esto es (ventas de este año) / (ventas del año pasado) -1.

iii. EBITDA ($). En inglés “Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization”. En español sería utilidad antes de impuestos, intereses, depreciación y amortización. Este indicador de utilidad nos habla del desempeño de las operaciones del negocio propiamente dicho; ya que no está contaminado por factores financieros como los intereses y las depreciaciones.

iv. Margen EBITDA (%). Es el EBITDA/Ventas -1. Se interpreta como “cuánto dinero queda en el negocio por casa peso vendido”.

v. Crecimiento en utilidad (%). (EBITDA de este año) / (EBITDA del año pasado) – 1.

 2. Dimensión Ventas, Comercial y Marketing:

i. Net Promoter Score o NPS. Es un indicador de ‘satisfacción de clientes’. Nos muestra la tasa de clientes promotores menos la tasa de detractores. Un cliente ‘promotor’ es aquel que está dispuesto a recomendarnos; mientras que en un cliente detractor es aquel

ii. Recompra (%). De los clientes que te compraron ¿cuántos volvieron a comprar después? Una buena tasa de recompra da una señal de clientes satisfechos. Se calcula como [(número de clientes al final del periodo) – (número de clientes nuevos adquiridos durante el periodo)] / (número de clientes al comienzo del periodo).

iii. Tasa de conversión (%). Es el indicador que nos dice el porcentaje de personas que realizaron una acción. Por ejemplo, de quienes entraron a una landing page ¿cuántos dejaron su email? De quienes visitaron la página de ventas ¿Cuántas compraron un producto? Se calcula como (número de personas que realizan la acción) / (el total de personas a evaluar).

iv. Tasa de apertura (%). Parecido a la tasa de conversión, pero aplicado al mailing de tu empresa. De quienes recibieron un correo de tu empresa ¿cuántos lo abrieron? (número de personas que abren el correo) / (total de personas a las que se les envió el correo).

v. Ticket promedio. En promedio ¿cuánto gastan nuestros clientes en promedio? Se mide como (ventas del periodo) / (cantidad de ventas de dicho período).

3. Dimensión de Operaciones.

i. Tiempo de ciclo. Tiempo que tarda en fabricarse un producto. Esto tiene varias implicancias en el negocio, por ejemplo, en los inventarios.

ii. Tasa de entregas completas a tiempo (%). Indica cuántas entregas se hacen a tiempo, y exitosamente. Se calcula como (número de entregas completas y a tiempo) / (número total de entregas).

iii. “Lead Time”. Es el tiempo que pasa entre que un cliente hace un pedido, y que lo recibe.

4. Dimensión de RRHH.

i. Rotación de personal. Nos indica qué tan rápido se van personas del negocio. Una alta rotación de personal nos da una señal de que se nos va el talento de la empresa. Considera que seleccionar y capacitar a nuevas personas tiene un costo en tiempo y dinero, y además es normal que las personas tengan una curva de aprendizaje antes de rendir al 100%. La rotación de personal se calcula como (número de personas que salen de la empresa) / [(número de personas al inicio del periodo + número de personas al final del periodo) / 2].

ii. Brecha de competencias. Si bien es un indicador más difícil de medir, puede ser muy útil para empresas que se proponen mejorar los conocimientos y habilidades de sus equipos. La brecha de competencias se mide como la diferencia entre las habilidades requeridas y las habilidades conocidas. La idea es ir acortando esa brecha. Puedes aprender más de este indicador aquí.

Podemos comenzar partiendo de un tablero con dos o más indicadores base a los cuales darles seguimiento para poder realizar un análisis comparativo año tras año. Sin embargo, lo que sigue después, aunque no por ello menos importante, es la definición de las metas. Identificados los indicadores, y tomadas las primeras métricas, lo que sigue en el proceso de gestión y mejora continua es definir qué meta queremos alcanzar en cada uno de ellos en año siguiente, o en el corto/mediano/largo plazo. Claramente las metas de un año a otro son de superación, de crecimiento; y ello seremos capaces de lograrlo si además tenemos la capacidad de definir claramente el “cómo”, qué vamos a hacer para mejorar de un período al otro el resultado de esos indicadores. Indicadores, metas y recursos, es tan sencillo como complejo, pero la clave para superarnos año tras año radica en darle contenido a esas tres palabras.

Autor: Guillermo Vivot, Director General, Softland Argentina S.A.