8 preguntas frecuentes en un rediseño estratégico de RRHH

Las actuales circunstancias han obligado a redefinir la mayoría de los planes estratégicos en todo el mundo. El área de RRHH no es la excepción; a continuación, te brindo respuestas a 8 preguntas frecuentes que un director de RRHH se enfrenta cuando se prepara para darle un vuelco a su estrategia actual de gestión del talento:

1.     ¿Cómo el director de RRHH puede generar mayor autonomía en el diseño de la estrategia con la gerencia?
 
La autonomía puede entenderse como el impulso que dirige nuestras
propias vidas. Por tanto, es la gerencia quien debe promover espacios
prácticos de conversación, acerca de cuál es ese impulso que dirige la vida de cada persona. Y luego aterrizando la estrategia, lograr que cada uno conecte su respuesta con la misma. Para ello se requieren desarrollar ciertas competencias propias de los equipos innovadores como son la escucha, la confianza y el sentido.
 
2.    ¿Cómo implementar actividades de aprendizaje continuo, en empresas con proyectos y plazos perentorios? “La sobreocupación no da tiempo para enfocarse en algo diferente que no sea centrado en el objeto del trabajo”.
 
Cuando se trabaja por proyectos, los equipos deben tender a ser autónomos, y deben saber establecer compromisos cara a cara con el cliente, bajo estimaciones acertadas en cronograma. La sobreocupación, aunque muy de moda, no es sostenible, ni recomendable para la competitividad organizacional; por tanto, lo primero que hay que cambiar es la moda de la sobreocupación. Hoy en día el éxito de los proyectos se mide por la satisfacción del equipo, esto se considera prioritario pues sin equipo, no hay resultados sostenibles.
Una vez superado lo anterior, y entendiendo que el día para trabajar en
temas diferentes a lo que cada persona hace, es una actividad centrada en el objeto del negocio, productiva y con retorno. El paso para seguir es que cada equipo de proyecto, en su autonomía, programe esta actividad cuidando sus compromisos. Así mismo el budget de los proyectos que soporta la compañía (en el rubro gestión administrativa) deberá soportar los salarios de este día.
 
3.    ¿Cuáles son los puntos críticos que debemos considerar en el área de RRHH, para construir un proyecto que convenza a la dirección en términos de inversión, sostenible en el tiempo y generador de cambio?
 
Considero que para construir un proyecto que convenza a la Dirección, desde RRHH debemos hacer realidad esta frase que compartimos: “My business is the business”. Es decir, no sólo comprender muy bien el negocio, sino aportar desde nuestro resorte a la solución de problemáticas reales del mismo. Esto requiere que hayamos superado, o mejor dominado el ejercicio transaccional y administrativo que el área supone (con tecnología de soporte o procesos de outsourcing), e incluso que podamos ir más allá de la implementación y estandarización de buenas prácticas de gestión humana, para efectivamente entrar a resolver las expectativas de los diferentes stakeholders del negocio con soluciones generadoras de valor.
Los convencemos del cambio cuando les hablamos de los que les importa, del negocio. Y cuando somos capaces de mostrarles victorias tempranas. La innovación y el agilismo son herramientas fundamentales para este último.
 
4.   Dentro del marco de cambio cultural y considerando los horizontes de tiempo corto. ¿Qué herramientas o métodos nos sugieren para agilizar estos procesos?
 
Para agilizar los procesos, en el marco del cambio cultural, te sugiero los métodos que más trabajo con mis clientes, por sus resultados comprobados, a saber: Incorporación de principios de Holocracia y Agile Management para brindar buena capacidad de respuesta al cambio, reflejada en el rediseño de procesos y la eliminación de lo que no repunta en ROI Systematic Inventive Thinking, un método de pensamiento que abriga una idea central conocida como teoría de la resolución inventiva de problemas (TIPS), que contiene varias herramientas muy útiles como OKR, como marco de establecimiento de metas para definir y realizar la estrategia. Es sin duda el marco para agilizar los procesos y eliminar los excesos, desperdicios y la duplicidad de eslabones.
 
5.    ¿Qué hacer cuando el salario nos limita el ejecutar cambios de roles?
 
Precisamente, ahí está el problema. Los roles no deben estar limitados por el salario. Contratas personas, no roles. Personas automotivadas, versátiles y con actitud de servicio. Las personas y todo su potencial están al servicio del negocio, los roles van cambiando a medida que las necesidades del negocio cambian. Priman el respeto y la confianza de parte y parte.
 
6.    ¿Qué tipos de motivación diferentes a la monetaria hay?
 
La era de la motivación frente a un estímulo puntual externo como la motivación monetaria, ha finalizado. Por lo menos para tareas que requieran utilizar el pensamiento creativo, o para la resolución de problemas de negocio. Aunque aún es una herramienta valiosa para las tareas rutinarias, que buscan cumplir una escala a conformidad. Como
estamos en el primer grupo de tareas, la motivación deberá pues basarse en 3 ladrillos de un sistema operativo nuevo: autonomía, maestría y propósito. Cada ladrillo hay que forjarlo, construirlo de forma
consciente e intencional.
Por ejemplo, dado que la maestría es el deseo de ser mejor y mejor en
algo que importa. Entonces el trabajo de motivación estará en que cada
uno descubra su maestría, desee ser mejor en ella, y la enlace con algo
que para esa persona importa. Allí podemos encontrar decenas de estrategias.
 
7.    ¿Cómo medir la fidelización de nuestros colaboradores?
 
Sin duda las encuestas 360 y el índice de rotación son herramientas valiosas y vigentes para medir la fidelización de nuestra gente.
Hilando más delgado, la medición de apropiación de los valores corporativos, al enfrentarse situaciones cotidianas, es una manera de medir fidelización en la práctica. Para hacerlo las reuniones de seguimiento, donde se trabaja, no sólo en el objetivo a lograr, o en el problema a resolver, sino también en la construcción y cohesión de equipo, son un espacio ideal para ello. Enfóquese en herramientas ágiles que incorporan este tipo de prácticas.
 
8.   ¿El reskilling y upskilling está relacionado con poner foco en el potencial?
 
Claro que sí, necesitamos apropiar estos dos conceptos para lograr conectar la estrategia con el propósito y para lograr equipos autogestionables.
La capacidad de aprender es una de las 3 habilidades más importantes de un trabajador, según el Foro Económico Mundial (WEF,2020). Esta incluye la capacidad de moverse hacia nuevos roles y la capacidad de desaprender.
 
 Por Maria Paula Vásquez
Consultora en innovación y equipos
 

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